Hay una frase que suelo repetir mucho en mis talleres con empresas: «Tener políticas no es lo mismo que tener impacto». Y cada vez que la digo, hay alguien que sonríe con cierta culpa, como reconociendo que su reporte ESG está lleno de casillas palomeadas… pero vacío de historias de cambio reales.
La verdad es que, en estos últimos años, he trabajado con decenas de empresas en México que están genuinamente interesadas en ser más sostenibles. Han creado comités, han firmado compromisos, han levantado cuestionarios con 200 preguntas para cada área. Tienen todo un ecosistema ESG… pero cuando llega la pregunta clave —¿y qué cambió en el entorno gracias a eso?—, ahí empieza el silencio.
¿Qué está pasando?
Creo que el problema empieza por una confusión fundamental: pensar que ESG es sinónimo de impacto. No lo es. ESG son criterios, lineamientos, buenas prácticas para evitar riesgos y operar con responsabilidad. Pero no son evidencia de transformación. Un comité de diversidad no garantiza que haya más mujeres en puestos directivos. Una política ambiental no significa que ya se esté capturando carbono. Y un buzón de denuncias no implica que la cultura de integridad se viva en el día a día.
El reto es traducir esos indicadores de gestión en indicadores de cambio. No es sencillo. Y mucho menos cuando el día a día te come, cuando las áreas están desarticuladas, y cuando la urgencia de entregar el reporte anual es mayor que la de evaluar los resultados reales.
Voy a tratar de explicar estas dificultades con ejemplos prácticos, sin entrar en detalles de empresas específicas, pero basándome en casos reales que he vivido como consultor.
1. Cuando el indicador dice «hay comité», pero la organización no lo integra en su dinámica diaria
Un cliente del norte del país, del sector agroindustrial, estaba orgulloso de su comité de ética. Había actas, reglamento, incluso cursos de sensibilización. Pero cuando hicimos entrevistas internas, menos del 20% de los colaboradores sabían que ese comité existía. Y quienes lo conocían, en general, no sabían cómo acceder a él o cuál era su función real.
¿Cómo se mide entonces el impacto de ese comité? ¿Con una fotografía del acta o con la percepción de que realmente está ayudando a prevenir malas prácticas?
Lección: Tener mecanismos no es suficiente. El indicador de impacto no es «existe el comité», sino algo más complejo como «porcentaje de colaboradores que confían en los canales de denuncia», o «disminución de casos no reportados de conflicto ético en los últimos dos años».
2. El caso del reciclaje que no cambió nada
Una empresa de manufactura me pidió ayuda para reportar su desempeño ambiental. En su dashboard destacaba que habían aumentado un 70% la separación de residuos en sus plantas. Suena muy bien, ¿no? Pero cuando fuimos a campo, encontramos que todo se mezclaba al final porque no tenían alianzas con recicladoras locales. El esfuerzo de los colaboradores era real, pero no tenía impacto porque el sistema estaba incompleto.
Lección: El indicador ESG decía «porcentaje de residuos separados». Pero el de impacto debería haber sido algo como «porcentaje de residuos reciclados efectivamente con trazabilidad», o incluso «reducción de residuos enviados a relleno sanitario».
3. Las políticas de bienestar que no se traducen en bienestar
Hay otro ejemplo que me marcó. Una empresa grande, del sector financiero, tenía una política de bienestar laboral muy completa. Desde yoga hasta psicólogos disponibles. Pero en la práctica, los colaboradores tenían horarios imposibles, y el acceso a los programas era tan complicado que la mayoría no los utilizaba. ¿Resultado? Niveles altos de agotamiento y una rotación constante en varias áreas clave.
Lección: El indicador ESG decía «implementación de políticas de bienestar». Pero el indicador de impacto real debería decir algo como «reducción del nivel de estrés reportado» o «disminución en la rotación del personal relacionada con carga laboral».
4. Las metas de carbono que se quedan en PowerPoint
Quizá uno de los casos más comunes es el de las metas climáticas. Cada vez más empresas tienen objetivos de reducción de emisiones: que si net zero en 2050, que si -20% al 2030. Lo difícil es comprobar que esas metas están generando impacto hoy.
Un cliente del centro del país reportaba reducción de emisiones porque había comprado certificados de energía limpia (los famosos CELs), pero cuando medimos el consumo real de sus operaciones, seguía igual o más alto. La compra del certificado no implicaba una transformación energética de fondo.
Lección: El indicador ESG decía «adquisición de certificados verdes». El impacto real tendría que hablar de «reducción efectiva de emisiones por mejora operativa», o mejor aún, «reducción de emisiones con beneficios colaterales en la comunidad, como acceso a energía limpia o menos contaminación local».
5. La RSE que ayuda… pero no cambia estructuras
Una empresa muy comprometida con lo social tenía programas de donación y voluntariado en comunidades vulnerables. Durante años invirtieron millones en llevar brigadas, despensas, uniformes escolares. Todo esto muy loable, sí. Pero cuando hicimos una evaluación de impacto, encontramos que no había mejoras sostenidas en la calidad de vida de esas comunidades: seguían sin agua potable, sin acceso a servicios médicos permanentes, sin oportunidades productivas.
Lección: El indicador ESG hablaba de «monto invertido en programas sociales». Pero el impacto debería medirse en «porcentaje de hogares con acceso a servicios básicos», o «incremento en ingresos familiares tras intervención comunitaria».
Aquí la dificultad no es solo técnica, sino ética: ¿estamos ayudando o estamos parchando un problema estructural?
¿Por qué cuesta tanto medir impacto real?
Porque hay que cambiar el foco. Pasar de mirar hacia adentro (lo que hago como empresa) a mirar hacia afuera (lo que transformo en el entorno). Y eso implica:
- Hacer líneas base.
- Elegir indicadores de resultado.
- Medir con datos duros y percepciones.
- Aceptar que el impacto no siempre es inmediato.
- Tener la humildad de preguntar antes de suponer.
Muchas veces, las empresas no tienen los sistemas para recolectar esta información. No saben cómo encuestar a sus comunidades, cómo medir el bienestar subjetivo de sus empleados, cómo calcular las emisiones indirectas. Ahí es donde entramos los consultores. Pero incluso con apoyo externo, hay que construir cultura interna.
¿Qué podemos hacer para avanzar?
- Define claramente tu teoría de cambio. No des por hecho que donar, implementar o capacitar genera impacto. Explica por qué crees que lo genera y cómo lo vas a comprobar.
- Simplifica. No necesitas 80 indicadores. A veces con 5 bien diseñados puedes decir mucho más.
- Haz foco territorial. No midas tu impacto ESG como si todas tus plantas fueran iguales.
- Escucha a tu gente. No todo se mide con Excel.
- Mide el antes y el después. Esta es la base de cualquier evaluación de impacto.
- Traduce tus indicadores ESG en lenguaje humano.
Una última reflexión
ESG no va a desaparecer. Al contrario. Cada vez será más exigente. Pero si queremos que no se vuelva otra burocracia corporativa más, tenemos que traducirlo en impacto real. Porque al final, lo que queda no son los PDFs ni los dashboards, sino los cambios visibles en la vida de las personas, en la salud del planeta y en la cultura empresarial.
Como me dijo una vez un gerente de sostenibilidad, algo frustrado: «Llené todo el reporte, tengo todos los datos… pero no siento que hayamos cambiado nada».
Ahí entendí que el reto no era medir más, sino medir mejor.
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Dr Roberto Carvallo Escobar
Director de Terraética
