Como consultor en sustentabilidad en México, he aprendido algo que me tomó años aceptar: diseñar una estrategia ESG excelente es relativamente fácil. Lo verdaderamente difícil es lograr que los directivos de la empresa la adopten.
Después de trabajar con decenas de empresas, desde startups hasta corporativos multinacionales, he visto cómo las mejores propuestas ESG mueren en salas de juntas por falta de convencimiento interno. Y lo más doloroso es ver a empleados talentosos, que ya entienden perfectamente hacia dónde va el mundo, estrellarse una y otra vez contra muros de resistencia que parecen inquebrantables.
Según datos recientes, 40% de ejecutivos en Estados Unidos, Brasil, Reino Unido, Alemania e India consideran que el mayor desafío para ESG es balancearlo con sus objetivos de crecimiento. Pero en mi experiencia, el problema real está en algo más profundo: la incapacidad de ver ESG como lo que realmente es – una estrategia de negocio, no un gasto bonito.
1. El CFO que solo ve números rojos
«¿Cuánto va a costar?» Esa es invariablemente la primera pregunta que hace cualquier director financiero cuando le presentas una estrategia ESG. No «¿qué riesgos estamos gestionando?» o «¿qué oportunidades estamos perdiendo?» Solo costo.
Recuerdo una junta particularmente frustrante con el CFO de una empresa manufacturera en Querétaro. Le estaba presentando un programa de eficiencia energética que podría ahorrarles 3 millones de pesos anuales, con una inversión inicial de 8 millones. ROI claro en menos de tres años. Su respuesta: «Es que 8 millones es mucho dinero para algo que no es nuestro core business.»
No es su core business. Como si gestionar costos operativos no fuera responsabilidad de un CFO.
La realidad es que 24% de las empresas identifican los silos corporativos internos como barreras significativas para avanzar en sus agendas ESG. Y el silo más difícil de romper, en mi experiencia, es precisamente el financiero.
Esta mentalidad de «costo versus beneficio» es especialmente tóxica porque ignora completamente los riesgos. Un 59% de inversionistas indica que si una empresa no aborda temas de sustentabilidad, es probable que voten en contra de los acuerdos de compensación ejecutiva. ¿De qué sirve ahorrar en una estrategia ESG si después pierdes acceso a capital?
2. La gerente de sustentabilidad que habla al viento
Esta historia se repite en prácticamente todas las empresas: contratan a una gerente de sustentabilidad súper capaz, con maestría, experiencia internacional, certificaciones. Llega motivadísima, hace diagnósticos excelentes, propone proyectos que cualquier inversionista ESG aplaudiría de pie.
Y después pasa meses pidiendo juntas que nadie tiene tiempo de atender.
Una cliente me contó que llevaba ocho meses tratando de conseguir 30 minutos con el comité ejecutivo para presentar un programa de proveedores sustentables que podría reducir riesgos de supply chain significativamente. Ocho meses. Para una presentación de media hora. Sobre un tema que podría evitar crisis operativas.
El problema no es que estos ejecutivos sean malas personas. El problema es que las estrategias ESG tradicionales toman un enfoque de arriba hacia abajo, donde el liderazgo establece metas, disemina políticas y espera resultados. Sin embargo, este modelo frecuentemente falla.
Según el reporte de Deloitte 2024, 98% de los ejecutivos reportan algún nivel de progreso hacia sus metas de sustentabilidad en el año pasado. Pero cuando hablas con las personas encargadas de implementar, la historia es muy diferente. Hay progreso en papel, pero no necesariamente en la realidad operativa.
3. El director de operaciones que «no ve la conexión»
«Nuestros clientes no nos preguntan por eso.» «En nuestra industria no es relevante.» «Mientras el producto sea bueno y el precio competitivo, lo demás no importa.»
Este tipo de comentarios me sacan canas verdes porque reflejan una miopía comercial brutal. Los criterios ESG están cambiando las reglas del juego en todas las industrias, desde procurement corporativo hasta acceso a financiamiento, pero hay directivos que siguen viviendo en 2015.
Tengo un cliente en el sector automotriz que durante meses me aseguró que sus clientes corporativos «nunca preguntaban por temas ambientales.» Tres meses después llegó desesperado porque un cliente grande – que representa el 30% de sus ingresos – les había pedido información detallada sobre huella de carbono como requisito para renovar contrato.
«¿No que nunca preguntaban?»
Los datos son contundentes: 72% de las organizaciones han decidido no proceder con una adquisición debido a banderas rojas en el desempeño ESG de la empresa objetivo, un aumento desde 49% en 2022. Si ESG está afectando decisiones de M&A a ese nivel, ¿cómo es posible que directivos comerciales sigan pensando que «no es relevante»?
4. El CEO que «apoya, pero tiene otras prioridades»
«Claro que apoyo la sustentabilidad, pero ahorita tenemos otras prioridades.»
Esta frase es la kriptonita de cualquier estrategia ESG. Porque «otras prioridades» nunca se acaban. Siempre hay un lanzamiento, una crisis, un cierre, una reorganización. ESG es súper importante pero casi nunca urgente, hasta que se vuelve crisis. Y para entonces ya es tardísimo.
El problema de fondo es que muchos CEOs ven ESG como algo adicional, no como algo integral. Solo 33% de los inversionistas surveyed creen que los reportes ESG que ven son de buena calidad, y menos de la mitad (40%) confían en las calificaciones y puntajes ESG que reciben. Esta desconfianza viene, en gran parte, de liderazgos que tratan ESG como algo cosmético.
He visto CEOs que «apoyan» ESG durante años pero nunca autorizan presupuesto real, nunca asignan recursos humanos calificados, nunca le dan prioridad en las reuniones estratégicas. Es como decir que apoyas el ejercicio pero nunca tienes tiempo para ir al gym.
Un estudio de CFO de 2023 encontró que todos menos el 6% de los ejecutivos sienten presión para priorizar iniciativas ESG en sus empresas. La presión está ahí, pero la traducción a acciones concretas es donde muchos fallan.
5. El dolor silencioso de los empleados convencidos
Aquí viene la parte que más me duele como consultor: ver a empleados talentosos que ya entienden ESG perfectamente, que ven las oportunidades con claridad, pero que se estrellan constantemente contra la resistencia interna.
Una encuesta reciente en LinkedIn de más de 200 empresas revela que casi la mitad cita la falta de compromiso de empleados como su principal obstáculo para lograr metas de sustentabilidad. Pero aquí hay una paradoja: no es que los empleados no quieran comprometerse, es que sienten que sus voces no son escuchadas.
Son gerentes medios súper preparados que proponen proyectos excelentes y los rechazan sin siquiera revisarlos. Son analistas que identifican riesgos importantes pero sus jefes no les dan ni cinco minutos para explicarlos. Son coordinadores que ven eficiencias operativas obvias pero no pueden implementar nada sin aprobaciones que nunca llegan.
Una gerente de una empresa de telecomunicaciones me contó que había identificado una oportunidad para reducir costos de energía en 40% instalando paneles solares en sus torres de celular. Los números estaban súper claros, el payback era de dos años, y además mejoraría significativamente su perfil ESG. Llevaba seis meses tratando de conseguir una reunión con el director de infraestructura. Seis meses para presentar algo que podría ahorrar millones.
Investigación de IBM demuestra la conexión directa entre iniciativas ESG y satisfacción de empleados, pero cuando las personas no pueden contribuir realmente a estas iniciativas, el efecto es el opuesto: frustración y desengagement.
Esta gente no me busca pidiendo asesoría técnica. Me buscan pidiendo ayuda para traducir lo que ya saben a un idioma que sus jefes entiendan. «¿Cómo le explico al director que necesitamos esto?» «¿Cómo hago para que me tomen en serio?» «¿Vale la pena seguir insistiendo o mejor me cambio de empresa?»
Es heartbreaking ver talento desperdiciado y oportunidades perdidas por resistencia que, la mayoría de las veces, viene simplemente de falta de información.
El momento del switch
Lo curioso es que cuando finalmente logras romper esa resistencia interna, todo cambia súper rápido. Una vez que el liderazgo senior entiende ESG como estrategia de negocio, no como gasto, las cosas se mueven. Más de la mitad (51%) de los encuestados reconocen mayor eficiencia, menor riesgo, y mayor confianza con stakeholders como los tres principales beneficios internos que esperan ver al invertir en reporteo de sustentabilidad.
Proyectos que llevaban meses atorados se aprueban en semanas. Presupuestos que «no había» aparecen mágicamente. Gente que «no tenía tiempo» de repente tiene disponibilidad para juntas estratégicas. Pero llegar a ese momento requiere paciencia, datos duros, y muchas veces ayuda externa para traducir el mensaje correctamente. 37% de los ejecutivos destacan la falta de estándares de reporteo consistentes y la complejidad involucrada como obstáculos mayores al lidiar con temas ESG. A veces necesitas que alguien externo explique lo que empleados internos han estado diciendo durante meses.
La verdad incómoda es que muchas empresas van a llegar tarde a ESG no por falta de talento o recursos, sino por resistencia interna. Para 2025, se proyecta que los activos con mandatos ESG representen la mitad de todas las inversiones gestionadas profesionalmente, totalizando alrededor de $35 billones.
Mientras algunas empresas discuten si ESG «vale la pena,» otras ya están capturando las oportunidades. Y la diferencia, más que recursos o capacidades técnicas, está en el liderazgo que entiende que ESG no es moda, no es gasto, no es distracción. Es, simplemente, la forma inteligente de hacer negocios en el siglo XXI.
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Dr Roberto Carvallo Escobar
Director de Terraética
